La fidelizzazione del paziente in sanità

Abstract

Se la “old economy” era incentrata sulla standardizzazione dei prodotti/servizi al fine di ridurre i costi, la “new economy” è basata sul riconoscimento dei bisogni e sulla gestione delle informazione ed è indirizzata a fornire servizi sempre migliori e più fruibili. Tutto ciò avviene in un sistema sanitario nazionale prevalentemente pubblico a gestione regionale, basato sulla concorrenza fra gli ospedali/aziende. Ciò ha portato ad una gestione diversa dell’utente/paziente, che è diventato il centro del sistema salute: il marketing tende a fidelizzare il paziente, cercando di spingere un cliente-paziente a non cambiare il proprio erogatore di servizi ovvero l’operatore sanitario. Dal punto di vista economico costa meno mantenere un cliente che acquisirne uno nuovo e inoltre un cliente soddisfatto rappresenta la migliore “cassa di risonanza” per ogni azienda. Si parla pertanto di equity della clientela, intesa come la gestione delle relazioni con i pazienti atte a produrre un maggiore valore della clientela: questa può essere divisa in equity del valore, della marca e della relazione. La fidelizzazione può essere incentivata attraverso diverse azioni di marketing (di base, reattivo, responsabile, proattivo, collaborativo) la cui scelta è basata su quante risorse un’azienda vuole investire nella fidelizzazione.

Parole chiave: equity, fidelizzazione, marketing sanitario, sistema sanitario nazionale

 

Introduzione

La cosidetta “old economy” era caratterizzata da aziende di produzione il cui obiettivo principale era standarizzare il più possibile i prodotti per ridurre i costi di produzione; in tal senso è notissima la frase attribuita a Henry Ford, il produttore di automobili dei primi decenni del ‘900, secondo la quale “ognuno poteva avere un’automobile purchè fosse Model T e del colore che preferiva purché questo fosse il nero”. Ciò la dice lunga sulla necessità di standardizzare ed ottenere economie di scala produttive: gli sforzi di marketing erano tutti indirizzati a costruire il valore della marca (brand value).

Al contrario la “new ecomony” è fondata sul business dei servizi e sull’informazione. Da una parte il servizio è per sua natura non standardizzabile [1] e ciò è facilmente verificabile anche in sanità dove è impossibile erogare una stessa prestazione anche allo stesso paziente: dall’altra parte la facilità nel reperire informazioni sui clienti e gestirle consente di personalizzare, con poca spesa, il servizio e porta a focalizzare gli sforzi di marketing anche sulla fidelizzazione, ovvero sulla leva che spinge un cliente-paziente a non cambiare il proprio erogatore di servizi ovvero l’operatore sanitario, e/o la struttura sanitaria come può essere l’ospedale, il medico curante o il laboratorio analisi. Ciò va inquadrato nel contesto socio-politico-sanitario italiano che a partire dai dlg n.512/92 e n.517/93 ha mutato lo stato giuridico degli ospedali trasformando il sistema sanitario in unità socio sanitarie dotate di personalità giuridica pubblica e di autonomia gestionale, amministrativa, contabile e tecnica (Aziende Socio Sanitarie).

Perchè fidelizzare il cliente

Le imprese della new economy ritengono molto importante conservare il cliente piuttosto che ricercarne di nuovi in quanto, in termini di sforzi commerciali e di marketing, costa molto di più acquisire un nuovo cliente piuttosto che mantenerne uno vecchio. In altri termini, occorre passare dalla logica degli investimenti per aumentare le transazioni a quella dell’aumento delle relazioni. Questo è possibile solo mantenendo il polso della soddisfazione della clientela, concetrandosi non solo sulle attività di marketing che precedeno l’erogazoine del servizio, ma anche e soprattutto su quelle che seguono.

Un paziente soddisfatto ed entusiasta attuerrà quello che nei servizi viene definita la leva strategica fondamentale ovvero il “tam- tam” positivo, presterà meno attenzione al prezzo del servizio, e sarà meno propenso a cambiare. Non bisogna dimenticare inoltre che ogni qualvolta un cliente decide di cambiare il proprio fornitore di servizi, in particolare sanitari, deve sopportare in primis un costo emotivo e quindi un costo in termini di informazioni e conoscenza di se al nuovo erogatore di servizi.

Strettamente corellato alla fidelizzazione del cliente è il valore del ciclo di vita del cliente, cioè quanti introiti porterà all’azienda nell’arco di tempo in cui, potenzialmente, potrà rimanere cliente, detratti i costi per l’acquisizione, i servizi e l’assistenza. Evidentemente, a parte i motivi fisiologici di abbandono di un fornitore di servizi sanitari (morte, guarigione, trasferimento), il ciclo di vita di un paziente è tanto più lungo quanto è più alto il livello di soddisfazione e di fiducia e quindi di fidelizzazione [2].

Alcune imprese, al tal proposito, credono che farsi un’idea della soddisfazione del cliente significhi solo preoccuparsi di gestire le lamentele o i reclami: in realtà si tratta di un grave errore. Niente di più errato, in quanto il 96% dei clienti insoddisfatti non si lagna direttamente, ma preferisce parlare del disservizo e della propria insoddisfazione ad altri potenziali utenti: in questi casi la cosa miglior da fare è aumentare la possibilità di relazioni.

La gestione delle relazioni con i clienti (CRM, Costumer Relationship Management) ha lo scopo di produrre una maggior valore della clientela (equity). Tanto più una clientela è fidelizzata tanto più è elevata la equity della clientela.

Equity della clientela/utenza

L’equity della clientela può essere distinta in tre elementi [3]:

  1. L’equity del valore. È il confronto che il cliente esegue fra il costo che paga rispetto ai vantaggi che riceve. Gli elementi che compongono la equity del valore sono: la qualità percepita, che per un ospedale può essere la pulizia dei locali, i macchinari, il prezzo, ovvero il denaro che materialmente si esborsa (ticket) e la comodità, che può significare, per un servizio sanitrio, il parcheggio o gli orari di visita, e ancora particolarmente il modo in cui il paziente viene “accolto”, ascoltato, gestito dal personale sanitario
  2. L’equity della marca. È la valutazione soggettiva che ciascuno attribuisce ad una certa marca. È la “fama” di un certo ospedale o di un medico. È una qualità assolutamente intangibile di un servizio che può porsi aldisopra o aldisotto della qualità percepita. Si alimenta con le pubbliche relazioni e con altri strumenti di comunicazione mediatici. L’equity della marca, oggi, specie per le strutture pubbliche, ha molto a che fare con l’eticità e la serietà nella gestione del denaro pubblico.
  3. L’equity della relazione. Si tratta di tutti gli strumenti che alimentano ed aiutano la relazione con il paziente. I numeri verdi, gli indirizzi mail dedicati e personalizzati, le risposte tempestive e circostanziate. Questo è tanto più vero quando si erogano servizi a forte impatto emotivo come in sanità.

I livelli di fidelizzazione dei pazienti

Se la fidelizzazione rappresenta la chiave di volta delle strategie di marketing nelle nuove aziende, la domanda ovvia che ne consegue è allora quanto ogni azienda dovrebbe investire in fidelizzazione. Non esiste una risposta a questa domanda, ma si possono distinguere cinque livelli di relazione con i clienti (derivanti anche dal tipo di prodotto/servizio fornito) ed altrettanti stadi di investimento sulla fidelizzazione:

  1. Marketing Base. L’erogatore si limita a fornire il servizio. La maggior parte delle aziende applica questo modello, specie quando si tratta di imprese di produzione su larga scala. Nessuna azienda che produce ad esempio bottigliette di acqua minerale si pone come obiettivo il telefonare ad ogni singolo acquirente per verificarne il livello di sodisfazione: la stessa cosa è valida per un laboratorio di analisi di routine, per un reparto di degenza o un servizio ambulatoriale. In questi casi è sufficente un numero verde e/o un sito internet come area di contatto.
  2. Marketing reattivo. L’erogatore eroga il servizio ed incoraggia il cliente-paziente a mettersi in contatto con la struttura per qualsiasi informazione o problema. Contestualmente fornisce le informazioni utili per l’instaurarsi della relazione, fornendo strumenti di contatto (telefono, mail) e personalizzando l’erogazione qualificandosi o indicando la persona a cui rivolgersi.
  3. Marketing responsabile. L’erogatore contatta personalmente l’utente dopo la prestazione e si informa sul livello di soddisfazione. Inoltre chiede suggerimenti per migliorare il servizio e sollecita a raccontare anche piccoli e personali inconvenienti.
  4. Marketing proattivo. L’erogatore contatta regolarmente l’utente chiedendo informazioni circa l’andamento del servizio e suggerimenti sulle modalità più efficaci di fruizione del servizio stesso: si pensi ad esempio al monitoragio di una terapia medica di lunga durata.
  5. Marketing collaborativo. L’operatore chiede espressamente quali sono le esigenze del cliente e raccoglie i suggerimenti eventualmente da apportare nella struttura di appartenenza al fine di provare a rispondere alle richieste dell’utenza.

Conclusioni

Oggi il marketing finalizzato alla fidelizzazione dell’ utente è guidato dalla tecnologia e le applicazioni (c.d. App) ne sono la risposta più immediata ed efficiente: anche in campo sanitario diverse Aziende Sanitarie si sono già attivate per una gestione informatizzata via smartphone e tablet anche attraverso l’utilizzo di idonee App delle principali operazioni CUP e/o con l’invio di sms per ricordare agli utenti di rispondere a prenotazioni già effettuate [4] [5] [6] [7] [8]. Il paziente/utente, dopo idonea registrazione e successiva identificazione, può utilizzare il PC e/o lo smartphone per prenotare una visita o una prestazione, scegliendo il luogo, la data e l’orario più consoni e il tempo di attesa più breve: si può quindi disdire l’appuntamento, modificarlo, inserirlo sulla propria agenda, ricevere via mail tutte le indicazioni pratiche relative all’esame a cui ci si deve sottoporre, scaricare direttamente i referti degli esami sul proprio PC e/o smartphone. Altra App permette di verificare i tempi di attesa nei pronto soccorso regionali, e decidere dove recarsi [8]. Ciò comporta in ultima analisi una maggiore soddisfazione e risparmio di tempo da parte degli utenti, e per ciò che concerne la Aziende Sanitarie un abbassamento dei costi sia intermini di personale dedicato sia di gestione delle richieste.