L’epoca attuale ‒ non a caso definita “Era della Sostenibilità” ‒ attraversa incertezze economiche e sfide strutturali che pongono il Servizio Sanitario Nazionale italiano unico rimasto universalistico di fronte a un bivio darwiniano: adattarsi, trasformarsi, ammodernarsi o rischiare di scomparire.
Al netto della resilienza che ogni giorno osserviamo quale risultato generale dell’intero comparto salute ‒ quel tratto tipicamente italiano cui storicamente ci aggrappiamo perché “alla fine ce la si fa” ‒ per garantire la sopravvivenza, lo sviluppo e la sostenibilità della sanità pubblica è sempre più necessario un approccio strategico e collaborativo che coinvolga al contempo tutti gli attori della filiera.
Il primo passo deve essere culturale: la creazione di una rete sinergica tra operatori sanitari, manager, policy maker e industria passa da un cambio radicale di mindset: non “io” ma “noi”. La possibilità di condivisione di informazioni e risorse insieme alla creazione di team di lavoro multidisciplinare è fondamentale per svecchiare un servizio sanitario strutturalmente contestualizzato al 1978, anno di introduzione del “SSN”, ancora perfetto nei valori, molto meno nei modelli organizzativi e contrattuali. Se questo è un cambiamento che ogni manager della salute è chiamato ad alimentare, per rendere efficace il nuovo paradigma dobbiamo al contempo mantenere una forte pressione verso la politica affinché riveda quadri normativi ostili e burocrazia oramai fuori da ogni tempo. Porto l’esempio del trattamento dei dati sanitari che oggi non è possibile rendere disponibile tra professionisti e strutture sanitarie a scapito del paziente che viene così privato di quella snellezza nel percorso di cura che talvolta può essere fastidio, talvolta inefficienza, talvolta molto peggio. Questi vincoli rendono inoltre difficile lo sviluppo del filone della ricerca visto che senza l’accesso e condivisione ai dati non è possibile consentire al patrimonio di know how del nostro Paese di progredire dal punto di vista scientifico lasciando il timone a nazioni che invece hanno compreso il problema e sviluppano risultati e pubblicazioni attraendo capitali e finanziamenti.
Proprio il contesto economico è lo scoglio quotidiano cui ogni manager della sanità deve venire a capo. Il finanziamento del SSN deve essere ripensato per garantire sostenibilità a lungo termine: dobbiamo esplorare nuovi modelli di finanziamento (DRG di percorso) come il coinvolgimento di investimenti privati e partenariati pubblico-privati opportunamente normati che possano alleggerire il carico sul bilancio pubblico senza compromettere la qualità delle cure e il livello di soddisfazione degli operatori sanitari. Questo percorso necessita di un “patto” etico di fondo che garantisca le parti nell’interesse del cittadino/paziente e che mantenga il SSN nell’alveo dello spirito originario di universalità, equità, solidarietà.
E se di capitali si parla non credo di sbagliare se dico che il nostro capitale più prezioso è rappresentato dalle persone, i tanti colleghi impegnati nella missione della salute che ogni giorno dedicano le loro vite al bene comune: per loro, il SSN dovrebbe essere visto come un datore di lavoro attraente, offrendo percorsi di carriera chiari e opportunità di sviluppo professionale riducendo il carico di lavoro eccessivo, spesso causa di burnout e migrazione dei talenti: solo nel 2020 18.000 professionisti della sanità sono espatriati nel 2020 e un saldo migratorio che prevede di arrivare a 40.000 uscite al 2025. Di nuovo, la ricerca di un approccio collaborativo tra le competenze deve attuarsi non in funzione emergenziale rispetto a un quadro economico desolante ma quale elemento propulsore di una sanità moderna, che valorizzi i talenti e offra possibilità di carriera in ambienti stimolanti, attraenti e sfidanti.
Non sono infatti le sfide a mancare, e l’attuazione del DM77, il collegamento tra cure ospedaliere e territoriali, è vitale per il nostro futuro prossimo. Avvicinarsi al paziente implica avvicinarsi al cittadino, e avvicinarsi al cittadino vuol dire ridare fiducia nelle istituzioni. Dobbiamo spostare l’attenzione dal trattamento della malattia alla promozione della salute e alla prevenzione, con un forte sostegno alle cure primarie e alla medicina di comunità. Il task shifting, ovvero la delega di compiti da professionisti altamente qualificati a operatori con minori qualifiche, deve essere implementato per un nuovo “design” della sanità italiana che centri gli obiettivi di un PNRR che finanzia “Strutture” ma non contenuti. Come prova tangibile dell’efficacia di questa direzione cito la recente riforma dell’emergenza-urgenza in Emilia Romagna dove l’integrazione delle cure tra ospedale e territorio, introducendo elementi nuovi quali l’attività delle CAU (Centri di Assistenza e Urgenza), sta scommettendo di mediare il 99% degli accessi con il numero “116117”, identificando chi necessita di cure immediate (bisogni tempo-dipendenti) da chi ha bisogni di bassa complessità e programmabili.
Per raggiungere questi scopi servono anche strumenti pratici: l’adozione di tecnologie digitali avanzate può trasformare l’erogazione delle cure. Il telemonitoraggio, la telemedicina e i sistemi di supporto decisionale basati sull’intelligenza artificiale possono aumentare l’accesso alle cure, migliorare i risultati dei pazienti e ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Di nuovo, la criticità della mancata condivisione dei dati sanitari ostacola l’adozione di strumenti che come cittadini utilizziamo quotidianamente ma che in sanità nascono tarpati dalle normative stringenti e datate.
In conclusione, l’obiettivo è un SSN che sia flessibile e preparato per le sfide future. Questo richiede un impegno a tutti i livelli, dalla politica alla pratica quotidiana. Con sinergia, strategia, equità e innovazione possiamo assicurare che il nostro sistema sanitario non solo sopravviva, ma prosperi nei prossimi decenni, garantendo cure di alta qualità a ogni cittadino, alla pari, in ogni regione d’Italia.